Route A
Begin a confidential conversation
Founder to founder. No deck, no pitch.
RESTRUCTURING
Siedząc na krześle, a nie stojąc obok.
Działamy po stronie akcjonariuszy, nie wierzycieli ani sądu. Diagnoza, wielostronny workout, operacyjna opieka z fotela CEO gdy sytuacja tego wymaga, oraz Asset Deal lub Carve-out gdy podmiotu prawnego nie można ocalić. Zbudowane na łuku operacyjnym notowanej grupy przez jej kryzys. Europa–Azja to standardowa sytuacja, nie wyjątek.
WHAT THE WORK ACTUALLY LOOKS LIKE
Four kinds of work, running in parallel.
- 01Process rebuilding
Fixing how the business runs day-to-day. Bottlenecks, billing discipline, project delivery, utilisation, controls. The operational fire that has to stop burning before anything else holds.
- 02Portfolio reshaping
What stays, what goes, what changes. Products, services, customer segments, regions. The strategic decisions usually deferred until distress forces them.
- 03Financial restructuring
Debt renegotiation, creditor workouts, liquidity stabilisation. Asset deals and carve-outs when the legal entity cannot be saved.
- 04Practice installation
Putting the better way of working in place so it survives our departure. Cadence, governance, leadership succession.
The four kinds of work run together, not in sequence. The trade-offs between them need someone in the chair — not a coordinator with a deck. We take that chair when the situation calls for it. Shareholder-side, end to end.
References
A few of our cases
Polska firma inżynierii eCommerce → strategiczne połączenie — zanonimizowanaAnonymised
Inżynieria eCommerce / Magento i Adobe Commerce / inżynieria nearshore · stratna · ok. 40 pracowników przed Restructuring · 2024–2025
Firma zbudowała wiarygodny międzynarodowy biznes inżynieryjny — klienci w USA i Europie, głęboka wiedza w Magento i Adobe Commerce, istniejąca współpraca z partnerem z USA. Ale model operacyjny nie nadążał za strukturalnymi potrzebami firmy. Rentowność projektów, wykorzystanie i dyscyplina fakturowania uległy erozji.
Niemiecko-włoska odzież sportowaFully anonymised
Premium sportswear / Active Wear · firma rodzinna, drugie pokolenie · wieloletni przychód i operacyjny Restructuring · 2021–2024
Przychody zmniejszyły się mniej więcej o połowę przez cztery lata pod połączonym wpływem zakłóceń w retailu spowodowanych COVID, strukturalnej fali upadłości w retailu specjalistycznym i narastających wewnętrznych problemów operacyjnych. Linie kredytowe bankowe były w pełni wykorzystane, poręczone osobiście przez 70-letniego założyciela. Relacja między założycielem a jego córką — wchodzącą Geschäftsführerin — stała się strukturalną blokadą dla każdej operacyjnej decyzji.
Teknihall Electronic GmbH / Teknihall Service GmbHNamed
Serwis posprzedażowy elektroniki; logistyka dla chińskich producentów w Niemczech · ok. 61–140 pracowników · 2022–2023 · Nazwane; referencja dostępna przez Dennis Chen
Teknihall przeniosło się z Münster do Dietzenbach w 2021 ze znaczną rozbudową powierzchni magazynowej, personelu i infrastruktury w oczekiwaniu na rosnące wolumeny azjatyckich klientów po inwestycji Pangoo. Wolumen nie zmaterializował się w wystarczającym stopniu — zakłócenia Covid, niedobory surowców, eskalacja kosztów frachtu i spadek biznesu od azjatyckich partnerów od początku 2022. Firma wpadła w klasyczny kryzys nadmiernej ekspansji z wysokim obciążeniem czynszowym, nadmiernym personelem i niewystarczającymi przychodami.
Kick start
Frequently asked questions
When should a shareholder call — before crisis hits, during, or after?
Before is best. The strongest restructuring outcomes start when the shareholder still has options — multiple paths open, time available to choose. Once liquidity is gone or stakeholder positions have hardened, options narrow fast. We also engage during crisis, where the work shifts to stabilisation and stakeholder management. After crisis is rare for us — that's usually rebuilding work for a different firm.
Do you take the CEO chair during a restructuring, or just advise?
Both, depending on what the situation needs. When existing leadership has been displaced, has lost authority with stakeholders, or doesn't have the bandwidth to run the business while restructuring it, we take the chair. When the existing leadership is still effective and what they need is operational counsel and shareholder-side advocacy, we work alongside. We are paid for time and judgement, not for keeping the title — so we step down when the situation no longer requires us in the chair.
What happens when the legal entity cannot be saved?
We work to preserve what can continue. Asset deals, carve-outs, or management buyouts transfer customers, equipment, people, contracts, and brand into a new structure that continues the work. Some entities cannot survive their crisis; that doesn't mean the business is lost. Sometimes the cleanest outcome is a controlled process with the right buyer waiting, not a fight to keep the legal entity alive at any cost.
Why shareholder-side and not creditor-side or court-side?
Restructuring has different professionals serving different sides. Insolvency administrators and custodians represent the process and the creditors. Banks have their own workout teams. We represent the shareholder — the person whose capital, time, and reputation are most exposed and most often unsupported in the room. Shareholder-side advocacy is the lane we've chosen. We coordinate with the others; we do not pretend to be them.
How is your restructuring practice different from a typical workout firm?
Three things. First, operational depth from inside the chair, not just from the spreadsheet — built on the operating arc of a listed group through its crisis. Second, single senior practitioner per mandate end to end, no junior handover. Third, shareholder-side, not creditor-side or court-side. Different lane, different judgement.
Two ways to start
Route B
Ask for a cross-border restructuring reference
Cross-border Europe–Asia restructuring reference available on request, in personal capacity. Released into specific conversations rather than published.